tU mm

Gratis advies van een coach zelforganisatie

vertrouwen Regelmatig wordt mij gevraagd wat zelforganisatie kan betekenen voor een organisatie. Graag geef ik daar een eerlijk antwoord op.  Zelforganisatie blijkt een weerbarstig proces. De eén gaat het te snel en de ander niet snel genoeg. Het is van belang om te allen tijde voor ogen te houden dat het een PROCES is, een lang meerjarig proces. Tegelijkertijd ligt daar de valkuil dat ‘het allemaal wel goed komt’. Niets gaat echter vanzelf, verandering is hard werken en vraagt de bereidheid om in de spiegel te kijken. De afgelopen jaren heb ik  als extern adviseur in zorg en welzijn de passie op de werkvloer voor het werk met de cliënten mogen zien en voelen. Heel erg mooi. Ik ben dan ook dankbaar dat ik daar in een ondersteunende en faciliterende rol mijn bijdrage heb mogen leveren. Ik ben overtuigd van de enorme potentie die er zit in de mensen, de professionals, op de werkvloer en ik geloof heilig in de mogelijkheden van zelforganisatie. Ik heb echter ook ervaren dat teams vaak nog niet echt geholpen worden door de betreffende organisatie om de energie voor vernieuwing vrij te maken. Bij zelforganisatie is de organisatie verantwoordelijk voor het WAT en de professionals in het primaire proces voor het HOE. Helaas blijft het WAT vaak te veel achterwege en worden er in mijn ogen te veel instructies en opdrachten naar de teams gestuurd die een duidelijke invloed op het HOE hebben. Zelforganisatie is veelal niet volledig omarmd door de gehele organisatie. Communiceren over het succes van zelforganisatie in een personeelsblad, een bericht op intranet of op een kerstkaart zijn lege zinnen wanneer het niet daadwerkelijk zo door het overgrote deel van het personeel beleefd wordt. Je ziet dat er vanuit raad van bestuur, directie en management gaandeweg het proces steeds meer de neiging is om terug te grijpen op oud gedrag: grip en controle. Zowel op proces als op inhoud. Dat is niet helpend voor zelforganisatie. ‘Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg’, luidt een mooi spreekwoord. Een citaat van Albert Einstein sluit hier mooi op aan: ‘We kunnen onze problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken die we gebruikten toen we ze creëerden’. Oftewel wanneer je verandering wil zul je ook daadwerkelijk zaken wezenlijk anders moeten doen. Zelforganisatie vraagt om een gezamenlijk doel, wederzijdse afhankelijkheid om dat doel te bereiken, eigen initiatief, besturing en uitvoering van werkzaamheden in dezelfde hand, horizontale samenwerking en een bijdrage van iedereen. Dít zijn de basisprincipes waarop je als medewerker en team je organisatie steeds weer kunt bevragen. Vraag om duidelijk kaders, heldere richtlijnen, resultaatafspraken, budgetten, managementinformatie en bepaal vervolgens ZELF hoe je dit gaat organiseren en realiseren. Kernvoorwaarde om het proces van zelforganisatie te laten slagen is 3-laags vertrouwen:
  • Vertrouwen in de organisatie
  • Vertrouwen in je team
  • Vertrouwen in jezelf
Zorg dat je SAMEN blijft werken aan de beste zorg voor je cliënten.
Trust-In-Your-Wings

Management vs. Leiderschap

Management versus Leiderschap  Leiderschap3 Als fervent aanhanger van het Ubuntu principe - gebaseerd op openheid, gelijkheid, gezamenlijkheid en verbinding - kwam ik een inspirerend blog tegen dat ik graag wil delen. Ik heb het vrij vertaald vanuit het Engels en aangevuld met mijn eigen visie. Er is een verschil tussen management en leiderschap . Management gaat over het doen van dingen - de dagelijkse activiteiten die nodig zijn om de operationele dingen gedaan te krijgen. Leiderschap, anderzijds, gaat over mensen. Daarbij is het minder van belang wát je doet maar meer van belang wíe je bent, als wezen. Het is hoe je je laat zien aan je mensen. Het gaat er daarbij om beschikbaar te zijn voor mensen om de menselijke kant van de zaak te behandelen.  Als leiders (bestuurders, directeuren, managers, coaches) voortdurend bezorgd zijn over de operationele zaken - welke deadlines te halen, welke resultaten te bereiken, welke projecten af te handelen - hebben ze minder tijd om te zorgen voor de mensen die al die operationele dingen laten gebeuren. Alles dat je aandacht geeft groeit. In dit voorbeeld dus nog meer zorg om deadlines en resultaten. Leiders zijn niet verantwoordelijk voor de resultaten. Leiders zijn verantwoordelijk voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de resultaten. Zonder de steun van de mensen in een organisatie, zijn het de leiders die het gevoel hebben dat ze meer verantwoordelijkheid – grip, beheersing en controle - voor de operationele zaken moeten nemen, omdat ze weten dat zij uiteindelijk het mikpunt zijn. Maar hoe krijgen ze deze steun, dat kan immers niet per decreet afgedwongen worden. Vertrouwen krijgen begint met vertrouwen geven.  Dus wat als i.p.v. op operationele zaken meer van de energie van de leiders gericht wordt op het leiden - het voorbeeld geven en richting wijzen - en het opbouwen van relaties met de mensen. Zodat ze hen kunnen vertrouwen en zij hen vertrouwen? Dan kunnen de leiders de mensen in de organisatie in staat stellen, ruimte geven en faciliteren, om verantwoording te nemen voor de operationele zaken en het primair proces. Wat hen in de gelegenheid stelt om te doen wat een leider als beste kan doen en behoort te doen- kijken naar en plannen voor de langere termijn toekomst.  Als je in een positie van leiderschap zit in een organisatie, beantwoord dan deze vraag: "Welk percentage van mijn tijd besteed ik aan het beheer en management t.o.v. leiderschap?" Als het percentage voor leiderschap kleiner is, stel je dan eens voor wat er mogelijk zou zijn indien de getallen omgedraaid zijn...  verbonden_handen Van controle en beheersing naar vertrouwen en verbinding!
 

De ultieme verbinder: wil de nieuwe Nelson Mandela opstaan?

De ultieme verbinder: wil de nieuwe Nelson Mandela opstaan?

Meer dan ooit kunnen we in deze tijd de persoon gebruiken die een werkelijke verbinder is. En hiermee bedoelen we niet degenen met het commerciële gebrabbel “we moeten het samen doen”.

Door Helma van Wanrooij en Eelkje Oldenburger

Nee, we bedoelen iemand die echt mensen, politieke partijen of ondernemingen weer succesvol bij elkaar kan brengen. Continue reading

Productiever worden door minder te doen

Productiever worden door minder te doen

Verdrink je in het werk en kom je maar niet door je taken heen? Probeer dan eens minder te doen om meer gedaan te krijgen. Het is tijd om je to-do lijst door een zeefje te halen!

Meer willen doen is niet altijd productief

Hoe groter je to-do lijst, des te meer je moet doen. Je moet een heleboel werk verzetten, en je moet dit doen in beperkte tijd. Continue reading

De lessen die Zuid-Afrika ons kan leren

De lessen die Zuid-Afrika ons kan leren

Zittend in mijn huis in Charlotte, North Carolina achter een computer die ik in drie weken niet gezien of aangeraakt heb, is het onwerkelijk om een blog te schrijven dat bedoeld is om te dienen als reflectie op onze collectieve ervaringen in Zuid-Afrika. Continue reading